Archives: abril 2016

O desafio de trabalhar com múltiplas gerações… (Parte II)

Olá, gente…gerações 5

 

Compartilho com vocês a segunda parte da postagem anterior a respeito de trabalhar com múltiplas gerações dentro de uma mesma instituição. Nesse sentido convém analisar algumas questões que a professora Tamara Erickson, Professora de Comportamento Organizacional na London Business School, comenta a respeito desse tema. Confira abaixo perguntas que gostaríamos de fazer à especialista que são passíveis de análise para instituições que atuam em diversos setores da economia, tais como escolas, hospitais, órgãos públicos, empresas, etc.

 

O que cada uma delas espera do trabalho?
As gerações mais velhas cresceram em uma época na qual hierarquia e empresas eram duas coisas muito respeitadas. Nós tendemos a honrar pessoas em posições mais altas e temos confiança em instituições. Já quando olhamos para a geração mais nova, vemos que são mais céticos em relação a empresas em si. Eles se questionam se podem mesmo confiar nelas, se elas cuidarão deles, se não deveriam ser mais independentes para não ter de contar quanto com elas, se estão de fato aprendendo algo, aumentando o valor deles no mercado por meio do aprendizado, se serão empregado por aquela única instituição durante muitos e muitos anos. Ou seja, mudamos a ênfase do alinhamento completo com as instituições para um senso muito mais de “como desenvolver a mim mesmo e ter certeza de que sou bom para o mercado”.

 

Qual o maior desafio de fazer com que essas gerações, que pensam de maneira tão diferente, trabalhem bem juntas?
Acredito que seja descartar opiniões antecipadas. A pior coisa é julgar mal as intenções de outras pessoas. Afinal, elas se comportam de maneira diferente da que nós esperamos. Um exemplo clássico: alguém mais novo que chega ao escritório nem sempre exatamente às 8h30, às vezes às 9h ou um pouquinho mais tarde. É muito fácil um profissional mais velho dizer que aquela pessoa não é comprometida, não trabalha duro. Mas ele não reconhece que talvez aquele jovem possa estar trabalhando duro também, só que tarde da noite, de casa ou em um horário diferente, que ele prefira. O fato de termos diferentes hábitos de trabalho no que se refere a horário pode fazer com que um grupo acredite que o outro não é comprometido com a empresa, quando na verdade essa não é uma interpretação justa. Então, acho que se afastar desses julgamentos é que é o mais importante.

 

Qual a geração com que os empregadores têm mais dificuldade de lidar?
Provavelmente é a geração Y. Em geral, ela é conhecida por falar mesmo, dar a opinião dela. Os pais incentivaram isso. A gente diz para eles que são capazes de fazer muito, então são confiantes para expressar a própria opinião. Por isso, são um pouco mais difíceis de “controlar” no trabalho, no sentido de cumprir ordens muito específicas. Porque eles terão opinião em relação a elas. Mas se você é o tipo de líder que está disposto a ouvir e trabalhar com pessoas que virão com entusiasmo e novas ideias, acredito que estará fazendo um ótimo negócio contratando trabalhadores jovens.

 

Qual a melhor forma de se comunicar com essa geração mais jovem?
Eu diria que se comunicar com frequência é o mais importante. Eles gostam de ter interação, porque aprendem mais por meio de coaching e mentoria. Gostam quando recebem um problema e são desafiados a trabalhar naquilo, mas têm outros colegas disponíveis para ajudá-los no processo. A maioria deles prefere trabalhar desse jeito a ser mandado para aulas de treinamento por três meses, em que têm de seguir passos específicos para atingir o resultado. Eles gostam de pensar sobre o assunto e apresentar maneiras novas de fazer aquilo. Isso requer que você se comunique com eles frequentemente, tanto para ficar sabendo o que eles estão fazendo quanto para oferecer apoio.

 

Por que muitas pessoas alimentam a ideia de que essa geração não é comprometida?
Tem a ver com o fato de que eles são muito sensíveis ao hoje. Se você parar para pensar, cresceram em um mundo no qual coisas terríveis aconteceram. Viram atos de terrorismo e violência, coisas que eram bem difíceis de processar. Como consequência, querem aproveitar o presente ao máximo. Porque não dá para saber como será o amanhã. Se você transfere isso para o ambiente de trabalho, eles querem ter certeza de que estão fazendo algo importante, significativo e desafiador. Em contrapartida, os empregadores dão para eles tarefas bem entediantes. Aí, fica fácil descobrir por que falta entusiasmo. O segredo para engajá-los é atribuir a eles atividades mais significativas. A questão que fica às empresas é como vão reestruturar o trabalho para que os mais jovens o considerem desafiador.

 

Em um grupo com gente de muitas idades, como um líder estimula uma cultura que engaje profissionais de todas as gerações?

O que é bem interessante com base na minha pesquisa é que muitas práticas ou políticas corporativas têm apelo a todas as idades. Só que por razões diferentes. Pense, por exemplo, na possibilidade de ter mais flexibilidade de horários. É uma ideia que atrai tanto pessoas mais novas quanto mais velhas. Pessoas que têm filhos gostam porque podem passar mais tempo com a família. E trabalhadores mais jovens preferem trabalhar de maneira mais flexível. Do ponto de vista corporativo, acredito que você pode adotar medidas populares para diferentes gerações.

 

E quais são os erros mais comuns que empregadores cometem na hora de lidar com pessoas de idades diferentes?

Provavelmente o erro mais comum é presumir que todo mundo quer o que eu quero. Eu, o líder. É natural pensar que se algo é bom para a gente também será para outras pessoas. O primeiro passo é entender que isso não é verdade. Sou motivada na minha carreira por coisas muito diferentes das que uma pessoa mais jovem pode achar atraente. E presumir que eles querem fazer exatamente o que eu quero, sem conversar com eles, é um erro. Nem todo mundo quer o que você quer.

 

Em meio à crise, companhias preferem recorrer a talentos mais jovens, porque são mais baratos. A geração Y está pronta para liderar?

É uma pergunta complicada, tem muitas dimensões. Em primeiro lugar, eles estão dispostos a assumir papeis de liderança? Sim, em geral, estão. Mas também depende um pouco do que nós entendemos que um líder precisa fazer. No passado, costumávamos definir liderança como ter todas as respostas. Era alguém que ficava diante da equipe e dizia qual caminho seguir. Claramente, alguém mais novo não terá essa capacidade. No entanto, acredito que liderança hoje é criar ecossistemas em que muitas pessoas possam colaborar juntas para chegar a uma solução. E muitos jovens da geração Y são bons em criar ambientes colaborativos. Então, de novo, depende da sua visão do que um líder tem de fazer. Eu poderia dizer que eles estão prontos ou que não estão.

 

O conceito de aposentadoria está mudando com as gerações?
Bem, eu espero que sim. Precisa mudar. As taxas de natalidade têm caído substancialmente e a expectativa de vida só sobe. Isso resulta em um país com poucos jovens e uma quantidade maior de pessoas mais velhas. Então, encontrar maneiras de fazer com que os mais velhos sejam produtivos economicamente será muito importante para o sucesso. E sim, as pessoas veem a aposentadoria de um jeito diferente. No passado, enxergavam na aposentadoria uma oportunidade de descansar. Já as gerações mais novas, por outro lado, começam a olhar esse momento como uma chance de mudar de atividade.

 

E como essa queda na taxa de natalidade deve afetar as empresas em alguns anos?
Haverá um impacto bem grande. Como se sabe, alguns setores são bem dependentes de funcionários mais novos. Essas empresas terão um grande desafio pela frente: não haverá tantos jovens. E se você quiser atraí-los, precisará de práticas de recrutamento e retenção muito boas para conseguir gente de qualidade.

Esperamos que tenha sido muito útil.

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Postado por Michel Assali

O desafio de trabalhar com múltiplas gerações é se livrar de julgamentos

Olá, gente…gerações

Compartilho com vocês o artigo do Fórum HSM de Liderança de Alta Performance, a respeito dos pensamentos de Tamara Erickson, Professora de Comportamento Organizacional na London Business School, Tamara está entre as pensadoras de gestão mais influentes do mundo, segundo a lista Thinkers 50.

Imagine que você chegou cedinho ao seu escritório. Quando já cumpriu metade das tarefas que tinha se programado para fazer, o lugar está quase cheio de funcionários. Mas aí a porta se abre: é aquele empregado mais jovem, que nunca chega no horário. Se seu primeiro pensamento é que ele não é suficientemente comprometido, pode estar enganado.

Para Tarama Erickson, especialista em liderar equipes de trabalho com múltiplas gerações, o hábito de horários é um dos aspectos que diferencia profissionais de diferentes idades. E existem muitos outros. Mas segundo ela, isso não tem nada a ver com competência.

Para ela, o erro mais comum nesses casos é presumir que todo mundo quer o que você quer. “O primeiro passo é entender que isso não é verdade”, afirmou em entrevista a Época NEGÓCIOS. “Sou motivada na minha carreira por coisas muito diferente das que uma pessoa mais jovem pode achar atraente. E presumir que eles querem fazer exatamente o que eu quero, sem conversar com eles, é um erro.”

A especialista explica por que o maior desafio de trabalhar com múltiplas gerações é se livrar de preconceitos — isso inclui achar que o funcionário atrasado não se esforça. E fala sobre o que motiva cada geração, além da melhor forma de lidar com elas.

As gerações que temos hoje no ambiente profissional têm uma ideia diferente do que é um bom lugar para trabalhar?
Na maioria dos ambientes de trabalho, nós temos pelo menos três gerações atuando juntas. Uma é a de pessoas por volta dos 50 e 60 anos, geralmente chamadas de boomers, porque nasceram em uma época em que a taxa de natalidade estava subindo em várias partes do mundo. Há também a geração X, de gente entre 35 e 50 anos. E temos ainda um grupo de trabalhadores mais jovens, abaixo dos 35 anos, que nós chamamos tanto de geração Y quanto de Millennials.

Evidentemente, nenhuma dessas linhas de divisão é definitiva, existe uma pequena mistura nos anos de transição. E sim, essas três gerações têm de fato visões bem diferentes em relação a muitos aspectos de suas vidas — incluindo o trabalho e preferências profissionais. Muitas dessas diferenças têm origem nos anos de formação.

Em outras palavras, quando eles eram mais novos, os acontecimentos aos quais assistiram influenciaram as coisas com que se importam e o que valorizam. É por isso que hoje têm opiniões tão diferentes.

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Postaremos uma segunda parte numa próxima postagem em continuidade ao assunto.

Postado por Michel Assali

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Encontros com humanos

Olá, gente…meeting

Quando duas ou mais pessoas encontram-se para discutir algo de interesse particular, profissional ou comunitário, estão realizando o que se chama de REUNIÃO. E o ser humano é o único a organizar reuniões.

Porém, à medida que a civilização evoluiu, os encontros entre humanos adquiriram formatos interessantes, culminando numa diversidade de encontros de acordo com os objetivos do grupo.

Dos vários tipos de reunião, alguns são apenas para informar, outras para decidir ou, formalizar tarefas, trocar informações, transmitir novas tecnologias, etc. Em verdade, cada reunião tem um propósito que consiste em aumentar as perspectivas de alcançar objetivos.

Todavia, dependendo das atividades dos participantes e do propósito, a reunião passa a ter várias denominações, com diversos formatos de estrutura.

Vejamos os tipos mais conhecidos desses encontros com humanos:

1- CONGRESSOS: Podem ser definidos como reuniões promovidas por entidades associativas, visando a debater assuntos que interessam a um determinado ramo profissional. Temos os Congressos Técnicos, que reúnem periodicamente uma determinada especialidade, por exemplo, médicos (e na maioria dos casos, cada especialidade médica realiza se Congresso em separado, porém, promovido pela entidade específica). Os Congressos são de âmbito municipal, regional, estadual, nacional ou internacional.

2-CONVENÇÕES: O termo define, de modo geral, atividades de determinados grupos, promovidas isoladamente por organizações empresariais. As Convenções reúnem indivíduos de uma determinada empresa ou setor, podendo ser realizadas por setores distintos ou congregar todos os seus integrantes. Existem, por exemplo, Convenções de vendas, congraçamento, comemorativas, etc.

3- SEMINÁRIO / WORKSHOP: Consiste em uma exposição verbal para pessoas colocadas num mesmo plano possuindo algum conhecimento prévio do assunto a ser debatido. Um Seminário divide-se em três fases: a exposição, quando alguém previamente escalado realiza uma pesquisa e leva sua contribuição ao grupo; a discussão, quando o assunto em pauta é debatido em todos os aspectos; e a conclusão, quando o coordenador, polarizando as opiniões dominantes, propõe à aprovação do grupo as recomendações finais da reunião.

4- MESA-REDONDA: É a reunião do tipo clássico, preparada e conduzida por um coordenador, que pode ser dominado presidente e funciona como elemento moderador, orientando a discussão com o intuito de não desviá-la do tema principal. Os participantes apresentam seus pontos de vista em torno do assunto em pauta, sendo-lhes destinado um tempo limite para suas exposições. Após as várias explanações, os participantes são levados a debater entre si os pontos de suas teses, podendo haver a participação dos assistentes na forma de perguntas (por escrito ou oralmente).

5- SIMPÓSIO: É um tipo de reunião derivado da Mesa-Redonda. Uma de suas características é a participação de especialistas de grande renome. A diferença fundamental entre o Simpósio e a Mesa-Redonda é que, no Simpósio, os expositores não debatem entre si os temas apresentados; os debates, perguntas e respostas são efetuadas diretamente com o público assistente, que participa ativamente dos trabalhos.

6- PAINEL: É outro tipo de reunião derivado da Mesa-Redonda. A diferença entre as duas modalidades é que, no Painel, os expositores discutem entre si o assunto em pauta, cabendo ao público somente assistir ao debate, sem direito a formular perguntas à mesa.

7- FÓRUM: É um tipo menos técnico de reunião, cujo objetivo é conseguir efetiva participação de um público numeroso, que deve ser motivado. Está se tornando popular devido à necessidade crescente de sensibilizar a opinião pública para certos problemas sociais, educacionais, etc.

8- CONFERÊNCIA: É o tipo de reunião mais conhecido, apresentando sempre duas etapas. Na fase inicial, o expositor (denominado conferencista quando o auditório é desconhecido e a palestra não pertence a uma seriação) é colocado num plano de destaque e durante tempo limitado fala sobre o assunto previamente escolhido, de seu amplo conhecimento. Ao final, responde a perguntas formuladas pelo auditório.

9- CICLO DE PALESTRAS: É um tipo de reunião derivado da Conferência. A diferença é que pode estar vinculado a uma série de palestras pronunciadas por professores e especialistas no assunto a ser abordado. Em geral, a assistência é homogênea e previamente selecionada, estando capacitada a participar de uma sequência de reuniões que objetiva atingir um fim pré-determinado.

10- JORNADA / CONCENTRAÇÃO: São reuniões de determinados grupos de profissionais, realizadas periodicamente com o objetivo de discutir um ou mais assuntos que, em geral, não são objeto de discussão em Congressos. São Congressos em miniatura, que reúnem grupos de uma determinada região em épocas propositadamente diferentes das reservadas aos Congressos.

11- ASSEMBLEIA: Reunião da qual participam delegações representativas de grupos, Estados, países, etc. Sua característica principal é colocar em debate assuntos de grande interesse de grupos, classes ou determinadas regiões. O desenvolvimento dos trabalhos tem como peculiaridades a colocação das delegações em lugares pré-estabelecidos. As conclusões são submetidas à votação, transformando-se em recomendação da Assembleia. Apenas as delegações oficiais têm direito a voto, o que não impede de serem aceitas inscrições de observadores interessados na matéria, mas que funcionem unicamente como ouvintes.

12- PLENÁRIA: É como uma Assembleia, porém, reunida para tratar de um único assunto.

13- FEIRA: Origem da palavra: do latim “feria”, ou seja, lugar público onde se expõem e vendem mercadorias (Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa). Definida, ainda, como “dia de festa” (Enciclopédia Larousse Cultural).

Com o advento das tecnologias da informação e comunicação (TICs), diverso tipo de reuniões vem sendo realizadas na modalidade online, o que favorece, rapidez e economia de recursos e deslocamentos, como as teleconferências, fóruns, chats, webinários, etc.

Mas isso será um tema para uma próxima postagem.

Gostou do assunto? Tem mais a contribuir?

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Postado por Michel Assali

 

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Situações em que as provas podem sabotar o trabalho do professor

Olá, gente…student_test

Pedagogicamente, o objetivo da avaliação é fornecer um conjunto de dados que contribuam para a contínua revisão do planejamento educacional. Ou seja, verificar se o planejado está atingindo os objetivos propostos, e ou, a necessidade de intervir corrigindo e ajustando o plano.

Considerando que uma prova nada mais é que uma coleta e a análise de dados, que por sua vez, são instrumentos passíveis de imperfeições, os cuidados com o processo devem ser redobrados para que o professor possa agir coerentemente com o sua proposta de ensino.

Sabemos que essa tarefa não é tão fácil assim.

Há que se considerar uma série de variáveis como, a rotina do trabalho, a carga horária diária, os compromissos familiares e sociais, etc., que podem esgotar física e mentalmente o professor e sabotar seu trabalho.

Portanto, os cuidados com a coleta, análise e interpretação dos dados para a avaliação, prescindem de um bom plano, atenção e trabalho docente individual e colaborativo para a uma proposição de intervenções adequadas e eficazes.

Foram selecionados abaixo, alguns aspectos da prática avaliativa que podem sabotar o processo educativo e fazer sentir que o trabalho docente não foi eficaz.

Vejamos:

– Instrumentos de coleta de dados ruins.
Provas escritas, objetivas ou dissertativas, projetos, etc., com baixa capacidade em revelar o que o aluno entende sobre o conteúdo ou que habilidades relevantes foram desenvolvidas. Se um percentual considerável não sai bem numa determinada prova ou num dos itens, cabe uma revisão do instrumento aplicado ou do trabalho docente realizado.

– As análises e inferências baseadas nos dados são errôneas ou “pobres”.
Mesmo com um instrumento bem elaborado, se a análise e interpretação dos resultados obtidos não sejam embasados em teorias pedagógicas de aprendizagem e o próprio planejamento, os dados terão pouca ou nenhuma utilidade para a avaliação. O resultado será sempre desastroso, camuflando muitas vezes as reais necessidades e prejudicando as intervenções adequadas.

– Longo tempo entre uma coleta (prova) e outra.
Acompanhar a aprendizagem exige o uso de instrumentos de coleta que possam ser aplicados num menor espaço de tempo. Esperar um bimestre ou um trimestre para emitir um parecer sobre o desempenho do aluno pode prejudicar o acompanhamento do processo e as intervenções para corrigir dificuldades.

Em um clima de avaliação contínua, cada prova (teste, mapa conceitual, desenho, conversa, observação, etc.) oferece uma “foto instantânea” do que o aluno parece ou está entendendo.  Mas se essas avaliações são pouco frequentes, as oportunidades para demonstrar o progresso e domínio são limitadas. Quanto mais frequente a avaliação, maior a possibilidade superação de dificuldades, melhor qualidade de ensino oferecido. 

– Instrumentos (provas) fora de época.
Uma prova correta no momento errado é avaliação errada. Em um ambiente ideal, a prova deverá atender ao conteúdo certo no momento certo.

Este é um desafio em um ambiente de escola pública onde os professores atuam  com uma carga horária esmagadora, inviabilizando uma frequência de elaboração de instrumentos, considerando que a preparação de qualquer prova exige tempo e dedicação fora do expediente escolar.

– Pouca exigência de profundidade do conhecimento.
Cuidar para que o instrumento aplicado não seja superficial demais, mas exigir também do aluno níveis elevados de conhecimentos respeitando, logicamente, suas individualidades.

– Critérios e dados exclusivos do professor.
É de fundamental importância compartilhar e discutir os critérios de avaliação, as formas de coleta dos dados e análise dos mesmos, com os colegas de trabalho e superiores. Esses aspectos favorecem a crítica, responsabilidade e a segurança do processo de avaliação do professor e da instituição escolar. Difícil?

– Currículo inflexível que resiste à “absorção” de dados
Se o currículo é rigoroso e obedece a uma estrutura inflexível onde o registro da nota da prova é preponderante ao processo da aprendizagem, maiores serão as dificuldades para a absorção e utilização dos instrumentos de coleta de dados para uma avaliação coerente. Convém rever tais conceitos na instituição.

– Excesso de dados. 

Os extremos serão sempre inadequados. O excesso de dados pode levar ao “afogamento” do trabalho docente. Provas “quilométricas”, com enunciados que pedem as mesmas habilidades e competências, com certeza trarão mais confusão às analise dos mesmos. Imagine uma prova com 10 itens de adição para uma criança do 3º Ano. O aluno acerta cinco e erra cinco itens e tem nota 5,0. Pergunta-se: O aluno sabe ou não sabe adição?

Excesso de dados é tão pior quanto nenhum dado.

Você tem mais sugestões a contribuir?

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Postado por Michel Assali

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